Erfaringer og synspunkter vedrørende LOGISTIK til Udsendte

Indledning
Min baggrund for at skrive en artikel om den militære logistik til udsendte enheder er at jeg nu som pensioneret officer kan se tilbage på 41 års karriere der, uagtet jeg er ”panserinfanterist af fødsel” i meget høj grad har handlet om logistik, først logistik til krigsbrug i Danmark og senere på nært hold som næstkommanderende for al militær logistik til FN’s styrker på grænsen mellem Irak og Kuwait (DCLO/UNIKOM) i et år og de seneste 7 år med tjeneste henholdsvis ved Danske Livregiment (DLR) fra 2001 Det Danske Internationale Logistikcenter (DANILOG) som stabschef, planlægger og koordinator af logistik til udsendte og ikke mindst koordinator vedrørende oprettelse af og justering af DANILOG til en effektiv leverandør af logistik til udsendte enheder og enkeltpersoner over hele jordkloden.

Mit indlæg vil derfor i høj grad være præget af ”pragmatikken” – hvordan får vi logistikken til at fungere effektivt – og i mindre grad af overvejelser vedrørende koncepter og strategier på området.

For at skabe forståelse for de problemstillinger logistikken til udsendte byder på og den udvikling, der har fundet sted og som stadig finder sted, bl.a. initieret af det nye forsvarsforlig, finder jeg det nødvendigt i meget korte rids at beskrive systematikken for den militære logistik til udsendte.

Militær logistik
Traditionelt deles den militære logistik op i: Forsyningstjeneste – vedligeholdelsestjeneste – transporttjeneste – sanitetstjeneste - personeltjeneste - posttjeneste.
Formålet med den militære logistik er helt entydigt at tilsikre, at de for en operation i bredeste forstand nødvendige ressourcer er tilstede i ”rette art, rette mængde og kvalitet på rette tid og sted”.
Tilstedeværelsen af militære logistik er således en nødvendig betingelse for operationens heldige gennemførelse og såfremt logistikken ikke er i orden vil det kunne betyde, at operationen ikke kan gennemføres, mislykkes eller kun kan gennemføres delvis.
En vel gennemført logistik er derfor en nødvendig betingelse for de militære operationers gennemførelse.

Almindelige principper
I almindelighed niveauopdeles logistikken i echeloner (ECH) således, at underafdelingen /kompagniet er 1. ECH, afdelingen/bataljonen er 2. ECH og regimentet/brigaden er 3. ECH, hoveddepotet/hovedværkstedet er 4. ECH og ”fabriksniveauet” er 5. ECH – denne opdeling er velkendt af alle med en militær baggrund.

1. og 2. ECH rummer organisatorisk indbyggede reservebeholdninger (RBH) hvorimod 3. ECH beholdninger tilpasses det aktuelle, forudseelige behov justeret i forhold til operationernes mulige udvikling. Det er principielt de organisatorisk fastlagte beholdninger, der danner grundlag for rekvisition af nye ”genforsyninger” idet de fastlagte organisatorisk normerede beholdninger altid skal tilstræbes at være tilstede i brugbar tilstand ved 1. og 2. ECH. Til operationer af særlig karakter kan der supplerende tildeles særlige logistiske ressourcer.

Så kort om de almindelige principper.

Koncept for logistik til de udsendte
På grund af de ofte ekstremt store afstande fra Danmark (DK) til operationsområdet, blev der på et meget tidligt tidspunkt, da DK begyndte at udsende enheder, der ikke støttes logistisk af FN, udviklet et koncept, der forenklet går ud på, at 1. og 2. ECH - de indsatte enheder - befinder sig i ”operationsområdet”, hvor kamphandlinger finder sted eller ikke kan udelukkes. Fra nationalt hold fremskydes et National Support Element (NSE) geografisk så nær på de indsatte enheder som muligt, men stadig i sikret område uden fare for kamphandlinger. NSE er en fremskudt 3. ECH base, der indeholder en på forskellig vis afvejet reservebeholdning og principielt rekvirerer 1. og 2. ECH genforsyning via NSE. NSE genforsynes fra sin ”moder” 3. ECH i DK.

3. ECH fremskaffer og fremskyder forsyningerne på forskellig vis og transporten fra 3. ECH i DK til NSE gennemføres med alle former for transportmidler også civile, da den foregår gennem ikke ”farligt” område, hvorimod transporten fra NSE og frem til 1. og 2. ECH om nødvendigt kan foregå som bevæbnet militær transport.

Hærens Materielkommando (HMAK) og Hærens Hovedværksted er 4. ECH, der principielt sørger for at inddække 3. ECH behov for forsyninger.

Dette meget kort og unuanceret beskrevne koncept er særdeles smidigt og er stadig gældende. Det har i praksis vist sig at kunne fungere fleksibelt og meget effektivt.

Ansvarsfordelingerne
Den danske Regering og Folketinget beslutter og bestemmer om danske enheder skal udsendes.

Opgaven gives videre til Forsvarsministeriet, der gennem Forsvarskommandoen iværksætter udsendelsen.

Der aftales på disse niveauer nærmere om og indgås bindende samarbejdsaftaler på det logistiske område med andre nationer i eller nær operationsområdet.

For hærens vedkommende har Hærens Operative Kommando (HOK) ansvaret for udsendelsen og hermed også for den overordnede tilrettelæggelse af logistikken til de udsendte.

HOK udarbejder organisationsskemaer for de udsendte og fastlægger samtidig i skemaerne beholdninger og reservebeholdninger for 1. og 2. ECH.

DANILOG er overordnet set 3. ECH ansvarlig for den logistiske støtter til de udsendte enheder og skal føre tilsyn med disse enheders efterlevelse af de logistiske bestemmelser.

De udsendte enheder, dvs. 1. og 2. ECH, er ansvarlige for at beholdningerne er tilstede og for at rekvirere genforsyning og erstatning via højere ECH.

Logistikkens væsen
Konceptet er godt, alligevel hører man så ofte, at logistikken til de udsendte er ”det rene kaos og ren katastrofe”. ”Ekstrabladet” finder jævnligt på at bruge store bogstaver på forsiden, når logistikken ”går helt i kage”.

Logistik er nøjagtig som at gå på line – man stiller sig ud på linen med tyngdepunktet lige over linens centrum og så sættes den ene fod foran den anden uden at tyngdepunktet flyttes ud over linens støtteflade – teorien er ekstrem enkel men praksis er noget helt andet.

Logistikkens væsen er som linegang – Teorien er nem - Sørg for, at de normerede ressourcer altid er tilstede i tjenstdygtig stand, så er logistikken i orden, men i praksis kan virkeligheden let få ”tyngdepunktet til at skride” uden for den bærende line i logistikken .

Dimensionering af reservebeholdninger - Kendskab til indhold
Reservebeholdningerne på de forskellige ECH - niveauer er selvfølgelig dimensioneret efter bedste evne til at danne buffer så mangelsituationer, der kan hæmme den operative indsats ikke opstår.

Dimensioneringen foretages med udgangspunkt i den militære opgave på baggrund af erfaringer for forbrug under løsning af tilsvarende opgaver og også under udnyttelse af viden om ”standardforbrug” og andre landes erfaringer, der er tilgængelige i diverse NATO dokumenter i form af ”Guidence for Stockpile Planning”.

Der er gennemført et omfattende arbejde vedrørende RBH men dimensionering af RBH er altid et kompromis – det sker ofte, at indholdet i de militære opgaver og operationer pludselig slet ikke ligner det planlæggerne havde regnet med og der kan ikke tages højde for alle situationer – der er pladsmæssige begrænsninger på depoterne – der er en økonomi at tage hensyn til for en RBH er absolut ikke gratis hverken i anskaffelse, transport eller på depotet. Disse uforudseelige ændringer og begrænsende forhold bevirker selvfølgelig at der vil kunne opstå mangelsituationer, som kræver ressourcer tilført fra næste ECH ofte fra DK som hastende, højt prioriterede.

Et pragmatisk forhold, som man ikke gerne nævner er, at den operative enhed ikke altid har helt styr på, hvad der er i reservebeholdningerne – jeg taler af erfaring – og det er da forståeligt at overblikket kan mangle – der står 50 stk. 40 fods containere i en klynge og i én af dem er netop den lille dims, som er afgørende for at kampvognen kan skyde – men i hvilken af de 50 containere er den mon opbevaret - gæt?

At have fuldstændig styr på sine reservebeholdninger er en grundlæggende forudsætning for at forsyningssystemets kanaler ikke bliver mættet med højt prioriterede rekvisitioner. Som nævnt har det i perioder, specielt i starten af nye missioner, voldt store problemer at holde styr på beholdningerne ved de udsendte, men blandt andet fremkomsten af nye EDB systemer, der gør RBH indhold tilgængelige på bærbare computere har i høj grad været medvirkende til at lette på dette problem og den forventede overgang til registrering af forsyningerne med stregkodesystemer vil yderligere forbedre disse forhold.

Fremtiden betyder forhåbentlig også, at de nye RFID (Radio Frequency Identification) chips introduceres i Forsvaret logistiksystemer til udsendte og så vil et enkelt klik med computerens mus på brøkdele af sekund kunne generere en komplet lagerfortegnelse for indholdet af den enkelte container og man vil være totalt uafhængig af medsendte stregkodelister, nummerfortegnelser og hjælpedisketter.

Prioritering
Den generelle holdning da DK begyndte at udsende enheder, der ikke blev støttet logistisk af FN men som skulle støttes nationalt, var selvfølgelig at de skulle have alt hvad de havde behov for her og nu, altså en høj, unuanceret prioritering af al logistik.  Dette forhold gav selvfølgelig ofte kaos og unødvendigt merarbejde i forsyningskanalerne – og så var det dyrt. Efter nogen tid med store problemer indførte Hærens Materielkommando da også et normalt prioriteringssystem, der – lidt forenklet beskrevet - delte forsyningsbehovet op i:

1.       Hastende forsyninger af afgørende betydning for enhedens operationer. Skal leveres hurtigst muligt og under indsættelse af alle ressourcer. Rekvisitionen kræver en Chefsvurdering fra chefen i operationsområdet, da der måske skal anvendes store ressourcer på den.

2.       Forsyninger, der på lidt længere sigt vil hæmme operationerne.

3.       Skal leveres inden for et kortere antal dage,

4.       Rutineforsyninger som ikke umiddelbart påvirker operationerne. Skal fremskaffes og leveres rutinemæssigt men dog inden for en nærmere fastlagt tidsgrænse.

Denne ændring i forsyningssystemet hjalp gevaldigt. Nu kunne man koncentrere sig om at levere de væsentlige ting til enhederne og dimensioneringen af beholdningerne i NSE blev også lettet, da man også der kunne begynde at reducere RBH til kun at indeholde operativt nødvendige ting og visse ”bulk” og i mindre grad forsyninger uden betydning for operationerne.

Prioriteringens konsekvenser
Selv med dette udmærkede prioriteringssystem opstod der imidlertid problemer. Avisforsiderne har jævnlig været i brug.

Når man er udsendt og synes at man står og mangler køretøjer, så er det da smadder irriterende at se biler stillet hen i et hjørne af værkstedet, fordi man må vente måske 2 eller flere uger på lavt prioriterede reservedele – det er fristende at ændre prioriteringen til høj prioritet og så forhåbentlig få delene om tre dage, men rent logistisk og økonomisk er dette en uheldig løsning. Chefen på stedet må ind i vurderingen af om det pågældende køretøj er absolut nødvendige for operationen – man må tåle, at rådigheden over ikke afgørende materiel er under 100% og kun Chefen på stedet kan ud fra kendskab til operationen og situationen på stedet afgøre hvor store og nøjagtig hvilke mangler der kan tåles før der skal prioriteres højere.

”Flaskehalse” – Specialudstyr - NATO standarder
Det er vigtigt i logistikken hele tiden at forsøge at finde ”flaskehalsene” og så hurtigst muligt gøre noget ved dem.

Transporten i sig selv kan undertiden danne næsten ubrydelige flaskehalse. Operationerne i Afghanistan er et skræmmende eksempel på flaskehals opstået på grund af den begrænsede lufthavnskapacitet i Kabul. Det var jævnlig nødvendigt at betale endog høj overpris for at få bragt hastende forsyninger ud til Afghanistan med flytransport.

Transporterne finder desuden ofte sted gennem tredjelande – undertiden kan visse lande finde på at lægge restriktioner på transporterne i en grad, så man med lidt ond vilje kunne tale om chikane.

Udviklingen er også her gået i en positiv retning. Udenrigsministeriet er øjeblikkelig på stikkerne og hjælper rutinemæssigt med at løse disse knuder op i en fart, så alt for store transportforsinkelser undgås.

Transporten gennem de ”sikre” lande og områder er i øvrigt nu i stort omfang udliciteret af HMAK til civile operatører og generelt fungerer disse operatører sikkert og rimeligt.

Et andet forhold, der ofte giver anledning til store problemer er, at vi danskere tilsyneladende elsker at anskaffe specialudrustning af forskellig art. Fremskaffelsen af reservedele til disse genstande kan ofte være en næsten håbløs eller umulig opgave. Et godt eksempel herpå er vores Eagle vogne, der kun findes i begrænset antal i verden. Resultatet er at specialreservedelene er svære at fremskaffe og så er de selvfølgelig også dyre – fabrikkerne lever jo af at levere reservedelene.

Det kan ikke anbefales nok, at man holder sig til anskaffelse af standardiseret udstyr. Der gøres i NATO et stort og frugtbart arbejde for at standardisere udstyr både for at lette logistikken, men selvfølgelig da også fordi nogle af landene selv producerer materiel i disse standardudførelser.

Uden at politisere er skiftet til Leopard 2 kampvogn med 120 mm kanon et godt eksempel på en rationalisering på området ammunition. Den ”gamle” men i øvrigt fremragende Kampvogn Leopard 1 (KVG L1) er udstyret med en 105 mm kanon – næsten alle andre NATO lande anvender nu 120 mm kanoner i KVG derfor må DK selv sørge for ammunitionen til sine KVG L1 i udlandet – og løber enheden tør skal der leveres fra DK, man kan ikke bare ”låne” hos naboen.

Kort sagt bør Danmark, som et lille land søge at anvende ”standardudrustning” både af hensyn til logistikken og økonomien på sigt.

Samarbejde med andre nationer
Der ligger som beskrevet både forøget forsyningssikkerhed og principielt god økonomi i samarbejdet om standarder med andre nationer i operationsområdet og specielt på brændstof området er der et udstrakt samarbejde, da der er gode internationale standarder for mange produkter.

Det må desværre erkendes, at samarbejdet set fra DK også har haft sine økonomiske svage sider, idet nogle nationer rent ud sagt har taget sig godt betalt for varer og ydelser, hvor DK traditionelt i forhold til andre nationer har holdt sig pænt på måtten – måske for pænt?

Vores udsendte enheder bliver som hovedregel indsat som del af større miks op af nationer og betydningen for logistikken af anvendelse af standarder og samarbejdsaftaler kan ikke tillægges stor nok værdi – der er både forbedret forsyningssikkerhed og økonomi i samarbejdet.

”Kundens forventninger” og holdninger kontra reglementarisk fastsatte grænser og tider
En kraftig spore til enheders og enkeltpersoner utilfredshed med det logistiske systems formåen er ”kundens” forventninger til logistikken. Det er altså ikke spændende at skulle se en bus stå uvirksom på værkstedet i 14 dage, ja sågar en måned, når man selv må gå på sine ben, bare fordi de dumme og uformående logistikere (læs DANILOG) ikke kan se at få fremskaffet ”stumperne” til den. Denne reaktion er da både menneskeligt og forståelig også for logistikeren, men den pågældende bil er altså ikke vurderet afgørende for operationen og reservedelen er derfor en rutine, der kan tage lidt tid.

Denne forståelige forskel på kundens forventninger og de reelle muligheder og vilkår for leveringer har været en særdeles stor kilde til utilfredshedsytringer over det logistiske system og selvom der i prioriteringssystemet af HMAK er anført hensigtsmæssige tidsterminer for leveringerne er disse sjældent hverken kendt eller accepteret på brugerniveau.

Organisation – organisationsudvikling
Der hersker ikke tvivl om, at nøgleaktøren i logistikken til udsendte er 3. ECH altså (DLR) DANILOG og ikke uden grund har der lejlighedsvis været rejst kritik af gennemførelsen af tjenesten ved DANILOG.

På den baggrund iværksatte DANILOG selv en organisationsudvikling, hvis hovedformål var at forbedre DANILOG evne til at udføre sin del af logistikken bedre og mere effektivt.

Et af hovedmålene i denne udviklingsproces har været at gøre organisationen og dermed DANILOG ”omstillingsberedt” i erkendelse af, at ingen udsendt mission ligner den forrige og at belastningen på delelementerne i DANILOGs organisation hele tiden svinger.

Traditionelt opfatter vi Forsvaret som et trekantshieraki med chefen i toppen der udsteder ordre, der igen udmøntes i nye ordrer ned gennem trekantens lag. Denne ordreproces kan man altså ikke vente på i den moderne logistik. Enhver medarbejder er en brik i det store spil og må selv tage ansvar for sin del af logistikken til udsendte, derfor stilles der også nye, store krav til den enkelte medarbejder. Den enkelte medarbejder må selvstændigt kunne reagere og træffe beslutninger inden for nogle generelt fastlagte direktiver og rammer. Vi taler nu om den omvendte trekant, hvor chefen og den ledende del af staben skaber grundlaget for den enkelte medarbejders vilkår for at levere ”varen”.

Kravene til medarbejdernes indleven i de nye tankesæt og deres tilpasning til den nye fleksible organisationsmetodik har været store og udviklingsarbejdet har kun kunnet gennemføres ved støtte fra bl.a. Statens Udviklings- og Omstillingsfond. (Se WWW.DANILOG.DK  Afsnit ”DANILOG UDVIKLING”, der indeholder nærmere redegørelse for hele projektet.)

Den sidste del af udviklingen, der gennemføres i 2004 består i en klarlæggelse af medarbejdernes kompetencer i forhold til behovet i deres job og endelig opdatering, så der bliver skabt overensstemmelse mellem kompetencer og behov herfor.

I forbindelse med denne udviklingsproces blev de nyeste begreber - målrettet logistik, logistikpakker, procesorienteret organisation mm. - fra civil logistik introduceret, så DANILOG kan fremstå og agere som en moderne, fleksibel leverandør af logistik til de udsendte enheder og enkeltpersoner.

Uklare og manglende kompetencer
DANILOG er gennem udviklingsprojektet blevet en hurtig, omstillingsklar logistikorganisation, der vil og kan levere ”varen” på tilfredsstillende måde.

Men - der er altid nogle små men’er - DANILOGs kompetencer var og er på flere områder alt, alt for begrænset til at kunne følge med i kravene om hurtige omstillinger. Eksempelvis skal nævnes at DANILOG ikke uden videre kan justere sin egen organisation og flytte rund på personellet efter behov. Både det militære system med personelnormeringer og personaleorganisationernes (berettigede) ønske om medindflydelse på medarbejdernes arbejdsområder er en meget stor hæmsko for at kunne gennemføre de nødvendige hurtige ændringer og justeringer som ofte har været påkrævet gennemført ”over night”. Man må bruge begreber som ”forsøgsorganisation” eller inte­rim­organisation for at klare de nødvendige organisationsændringer her og nu, for DANILOG kan altså ikke vente både halve og hele år på at HOK og personaleorganisationerne får gennemgået de alt, alt for tunge kvalitative og kvantitative normeringsprocedurer. Inden man har nået det, er den pågældende mission for længst etableret og i gang – og måske allerede under hjemtagning.

Der er løbende sket småforbedringer, men HOK intentioner om at opgave og ressourcetildeling (penge – personel – faciliteter - kompetence) til løsning af opgaven skal følges ad synes ikke helt ført ud i livet – endnu.

Signalforbindelser og EDB
Det behøver vist ikke den store forklaring, at sikkert virkende signalforbindelser mellem DK og de udsendte enheder er vitale for en heldig gennemførelse af logistikken til dem.

Den teknologiske udvikling på området er gået fremad med syvmileskridt og man må sige, at Forsvaret har forstået at være med på denne vogn. Der er altså forskel på at modtage en halvt udvisket telefax, som man må justere telefonisk og så være on-line med enheden via Forsvarets Intranet – der er vundet ”dage” i forsyningsprocessen og et hav af misforståelser undgås i forhold til for bare 10 år siden, hvor de udsendte førte beholdningsregnskab i wiscard bøger og rekvirerede på papir ved NSE, der videresendte rekvisitionen på ”kommafiler” skabt i et hjemme modificeret ”CONCORDE – regnskabssystem” – udlæst ved DANILOG og videresendt til Forsvarets Datatjeneste (FADA) til konvertering til Materielregnskabssystemet (MATREGN) og Det Militære Lagerstyringssystem (MILLAG), alt dette nu samlet i Forsvarets Materieladministrative System (FORMAT).

Den teknologiske udvikling har virkelig gjort et kæmpe tigerspring i løbet af den seneste dekade, MEN, for der er et men – dataene, der kommer ud af systemerne er ikke bedre end dem, der er blevet tastet ind, så de nye on-line systemer stiller endnu større krav til brugerne på 1. ECH ude ved underafdelingerne end de gamle, hvor der dog var filtre undervejs.

”Lessons Learned”
I de følgende afsnit trækkes et antal detailområder frem, hvor ”lessons learned” har interesse for logistikken både i almindelighed og for den kommende udvikling på området.

Tilvejebringelse af logistikken - økonomien sætter grænser
Traditionelt fungerer logistikken i hovedtræk som beskrevet. Det forekommer enkelt, men begynder man at dyrke detaljen lidt, opdager man hurtigt, at kompetencer og ansvar roder lidt mere rundt end man skulle tro. Det kan man så bruge til at vaske hænder med, når tingene går galt – og det er da også blevet gjort.

Mange fine kommissioner og udvalg har besøgt de udsendte enheder og installationer og fundet ud af at dette og hint burde ændres eller bygges og aflagt en flot, farvelagt og mangesidet rapport over hvad de mener, at der skulle ske og derefter er intet sket. Hvorfor? Kommissionens arbejde har da sikkert været både fint og godt, men hvad med økonomien? Det må altså ikke glemmes, at selvom vi siger at de udsendte skal have det bedste af det bedste her og nu, så er der altså en økonomi bag ved og før den er i orden og frigivet sker der absolut intet andet end at rapporten ligger underdrejet på et skrivebord.

Der er økonomi i logistik til udsendte – stor økonomi og selvom de udsendte skal have alt det de ønsker og i bedste kvalitet, så er der dog også grænser for, hvad Folketinget vil betale for indsatsen, så økonomien tvinger altid til en prioritering af de mange, mange ønsker fra de udsendte – også selvom de kan forekomme nok så berettigede og velbegrundede.

Måling af effektiviteten
For militær logistik må målsætningen være, at den for operationen nødvendige logistik skal være tilstede og vedligeholdes på den mest driftsøkonomiske måde.

Det er en tung målsætning at skulle vurdere, derfor forfalder man tit til udprægede subjektive vurderinger uden hensyntagen til det vurderede elements betydning i helheden. Pressen har hjulpet godt til med at fremme disse i virkeligheden totalt ligegyldige subjektive vurderinger – det er godt forsidestof, når brevene hjemmefra er 7 dage om at nå frem til danske ”Jens” uagtet der er flyveforbud og landevejstransport kun kan finde sted under bevæbnet eskorte.

Det pågældende logistiske elements betydning for helheden forsvinder totalt ud af sigte i forsidernes jammer over de elendige forhold.

Enheden kan da godt løse sin opgave selv om den er afskåret og selvom man må spise af nødrationerne i reservebeholdningen – den er da gearet til at kunne klare krisesituationer i længere perioder ad gangen – ellers havde planlæggerne i HOK, der fastlagde reservebeholdningerne i kvalitet og kvantitet da sovet på kontoret – og det har de garanteret ikke.

Budskabet er at den logistiske effektivitet alt for ofte måles på baggrund af subjektive følelser og avisoverskrifter og ikke på baggrund af om enhedens logistik er god nok til at løse den militære opgave.

HMAK - effektivitetsmåling
HMAK har principielt ansvaret for at fremskaffe de rekvirerede, normerede forsyninger.

HMAK har i perioder været en tung dansepartner. Når HMAKs statistik viser, at der er en forsyningsopfyldelsesgrad på 93% og kun 5% restordre, ja så må alt da være i orden – men det er bare ikke sikkert at det er sandheden – man kan aldrig anvende en kvantitativ målestok på logistik til militære operationer – den kan da være på 99% og alligevel  holder alle kampvognene stille  - der skal en kvalitativ vurdering til grund – en chefsvurdering fra chefen for den udsendte enhed støttet af diverse objektive inspektioner.

Kontaktbesøg og kontrolforanstaltninger
Inspektioner – ordet lyder ikke godt - ingen kan lide at blive inspireret og kigget efter i sømmene udefra, for det går vistnok meget godt – men det er nødvendigt, at 4. ECH inspicerer 3. ECH, der igen inspicerer 2. ECH, der inspicerer 1. ECH.

Moderne inspektionsvirksomhed som den gennemføres ved de udsendte enheder i dag har i de senere år udviklet sig fra at være en gensidig ”dunken på maven – slå sig på brystet form” ” til at være en dialog og fælles vurdering af tilstanden og problemerne med henblik på at løse de erkendte problemer og mangler. Essentielt er det hele tiden under inspektionen, at holde sig enhedens muligheder for at løse de pålagte operative opgaver for øje. Den lokale chefs vurderinger skal selvfølgelig vægtes meget højt, for det er jo når alt kommer til alt mulighederne for at løse den militære opgave det hele drejer sig om.

Der kan ikke lægges nok vægt på inspektioner af denne moderne form med deltagelse af alle de logistiske medspillere. Vel gennemførte inspektioner og opfølgningen herpå vil altid være med til at forbedre og udvikle den logistiske virksomhed.

Samarbejde med andre nationer i området
Samarbejde med andre nationer i missionsområderne forløber generelt godt. Det kan i visse situationer som tidligere nævnt, hæmmes noget af, at danske ”Jens’er” ofte er udstyret med ikke standardiserede ting.

Samarbejdet med andre nationer bør styrkes gennem standardudrustning og her tænker jeg specielt på udnyttelsen af det store standardiseringsarbejde, der finder sted gennem NATO STANNAG systemerne. Dette vi både øge forsyningssikkerheden og gøre logistikken billigere.

Lokalindkøb DK og lokalindkøb i missionsområdet
Lokalindkøb i missionsområderne og DK har ofte været fremme som både en måde at effektivisere logistikken på og til at billiggøre den.

Der kan ikke lægges nogen generel linie. Situationen afgør altid hvad der er bedst. Der er mange eksempler på, at prisen på varer, der indkøbes i missionsområderne – hvis de da overhovedet kan fås – stiger voldsomt på grund af den øgede efterspørgsel.

Der er kun én vej. De nye administrative logistiksystemer skal udbygges så det er muligt at kunne vurdere hvorfra varen skal komme under hensyntagen til parametrene kvalitet, leveringstid og totaløkonomi.

Personalets kvalitet
Hvor sker tingene? Ja, de sker altså ude i kompagnierne ved 1. ECH. Det er der vi har soldaterne, det er der vi har udrustningen og materiellet og det er der, der skal kunne kæmpes. Kompagnichefen har selvfølgelig ansvaret for den logistiske tjeneste ved kompagniet – et ansvar der nemt kan omfatte materiel og forsyninger for 100 mil. kr. eller mere. Til sin fremmeste hjælper har han så en forsyningsbefalingsmand (FBM), der skal holde styr på det hele, vide hvad der er i RBH og hvor det er og rekvirere hvad der mangler i normerne og til forbrug. FBM er derfor en særdeles betydningsfuld person - om ikke den vigtigste? - i hele logistikprocessen.

Ved den missionsorienterede uddannelse, er det alt for ofte konstateret, at den udtagne forsyningsbefalingsmand var en grøn, flink sergent, midlertidig oversergent, der kunne skrive med kuglepen og som var interesseret i EDB – og så går det altså galt og det gør det meget, meget hurtigt. Materielbeholdningsregnskabet tabes på gulvet kort efter hans overtagelse i missionsområdet og dermed tabes samtidig hele grundlaget for hans virke i det logistiske system – stakkels mand, han kan da ikke gøre for det – det kræver altså viden, rutine og erfaring ud over det, der kan bibringes under den missionsorienterede uddannelse at fungere som FBM ved 1. ECH.

Det må desværre konstateres, at der også i de udsendte stabe undertiden har været personel af højere grader i den logistiske sektor, som ikke helt vidste hvad de havde med at gøre.

Konklusionen på dette er at logistik til udsendte er kompleks og ikke noget man kan overlade til hvem som helst. Det på alle niveauer involverede personel skal være ikke bare uddannet i logistik men både uddannet og erfarent og være tilført de nødvendige supplerende færdigheder og viden under den missionsorienterede del af uddannelsen før udsendelsen til pågældende mission.

Logistikken bliver aldrig bedre end de personer, der forvalter den!

Fremtiden - Det nye forsvarsforlig - konsekvenser?
Et forsvarsforlig er et overordentligt overordnet dokument og logistikken er i meget høj grad detaljens land. Alligevel vil jeg forsøge at give nogle enkelte bud på logistiske konsekvenser af det netop indgåede forlig.

Fra forliget, der som bekendt lægger meget stor vægt på at DK skal have evne til at udsende 2000 mand til internationale operationer, skal jeg fremhæve følgende for mig hovedpunkter af betydning for udviklingen af logistikken til de udsendte:

1.       Den Danske Operative Logistikgruppe etableres med primært fast personel i Vordingborg.

2.       Der er aftalt anskaffelse af ”logistik” (Del 1. og 2. til i alt 935 mil. kr. i 2005)

3.       Transportfly og helikoptersituationen forbedres.

4.       Forsvarets Materieltjeneste etableres ved sammenlægning af de nuværende tre MAK

Der kan selvfølgelig findes flere emner i forliget som vedrører eller berører logistikken.

Ad. 1: Specielt tror jeg – uden at kende præmisserne for tiltaget vedrørende samling af den operative logistik i Vordingborg - at denne sammenlægning i høj grad vil kunne forbedre kommunikationen mellem planlæggere og aktører og dermed forbedre logistikken.

Ad. 2: Om 935 millioner kr. er tilstrækkeligt til logistik skal jeg lade være usagt, men sliddet på de logistiske enheder og deres udstyr, tunge lastvogne, kraner med mere har været enormt og tallet ligger noget under efterslæbet alene på transportområdet.

Ad. 3: Flytransporten styrkes lidt og det kan forhåbentlig betyde, at hæren kan få bare lidt glæde af den. Hidtil har hærens anvendelse af flyvevåbnets transportkapacitet været minimal og tillige vanskeliggjort af at flyvevåbnet kun rådede over gamle udslidte transportfly, som man ikke driftsmæssigt kunne regne med eks. til rotation af udsendte styrker.

Ad. 4: Sammenlægning af Materielkommandoerne til én enhed vil efter min umiddelbare vurdering både betyde store rationaliseringer og økonomiske gevinster. Specielt håber jeg på, at denne sammenlægning vil betyde, at der i fremtiden i højere grad benyttes standardiseret udrustning i de tre værn end tilfældet er i dag.

Afsluttende bemærkninger
Udviklingen af Logistikken er en proces. Den er afhængig af mange ydre og indre faktorer.

Vi har i de sidste 10 år set mange store teknologiske fremskridt, der gør at næsten alt synes muligt.

Logistikken må følge med og fortsætte sin dynamiske udvikling og udnytte denne nye teknologi til det yderste.

Der udarbejdes nye logistiske teorier og strategier og laves smukke computersimulationer af tænkte situationer og operationer alt for at forbedre logistikken, men man må aldrig glemme, at alt dette er hjælpeværktøjer for logistikken og at det der tæller endegyldigt er, om den for operationen nødvendige logistik er tilstede.

Det kan ikke understreges nok, at logistik i sidste ende er og forbliver pragmatikernes land.

Det er den pragmatiske logistikers aldrig ophørende opgave, at udnytte alle disse gamle som nye faciliteter og hjælpeværktøjer til det yderste med dette ene formål for øje: Sørge for at den for den militære operation nødvendige logistik altid er tilstede.

Den udvikling, der har fundet sted gennem de seneste år vil givetvis fortsætte igennem det nye forsvarsforlig og opgaver, som vi ikke eller kun med besvær kunne løse for bare 10 år siden vil kunne løses rutinemæssigt, men for at undgå faldgruberne er det nødvendigt at bevare et kendskab til hvordan var det nu vi gjorde, hvad gik galt og hvad gik godt, således at udviklingen af de logistiske doktriner og systemer kan styre uden om disse faldgruber og fremme en fortsat effektivisering af logistikken til gavn for operationerne.

Af oberstløjtnant (pens.) Ib T. Jørgensen, Det Danske Internationale Logistik Center (DANILOG)

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidskrift hvor denne artikel er fra:

militaert_tidsskrift_133.aargang_nr.4_2004.pdf

 

Litteraturliste

Del: