Debat - Sensitivity og Sensibility

I det første af de to følgende indlæg imødegår chefen for flyvevåbnets kursusinstitution, oberstløjtnant H. Steen Møller, oberst, cand. psych., B. 0. Jakobsens kritik af visse ledertræningsmetoder, som fremsattes i artiklen Sensitivity og Sensibility i marts-nummeret. Oberstløjtnanten finder at den sensivitetsprægede ledertræning er det indtil nu eneste alternativ til at lade lederens personudvikling ligge og udelukkende koncentrere uddannelsen om at meddele lederen ekspertviden.

I det følgende svarer oberst B. O. Jakobsen på både oberstløjtnant Nils Bergs indlæg i maj-nummeret og på oberstløjtnant H. Steen Møllers indlæg, idet obersten uddyber sine synspunkter vdr. lederuddannelse og peger på, at der bag sensivitetstræningens facade kan skjule sig et moraliserende, normsættende sigte, som efter behag kan henføres til det politiske, etiske eller religiøse overdrev, og at dette må ligge uden for psykologiens og sociologiens områder.

 

Mere om SENSITIVITY og SENSIBILITY

Af H. Steen Møller.

Inden oberstløjtnant Nils Berg offentliggjorde sin artikel: »Om holdninger og sjæleg ymnastik eller sensible man or sensitive plant« i Militært tidsskrifts maj-nummer var jeg i færd med - ud fra mine forudsætninger -at fremsætte mine synspunkter vedrørende sensitivitetstræning i forsvaret Jeg har nu ladet mig »lokke ud af busken«. Og jeg har gjort det vel vidende, at en følgende debat kan blive meget vanskelig - ja næsten umulig - på grund af, at de debatterende fører debatten ud fra vidt forskellige forudsætninger. Og jeg har valgt ikke at ændre mit oplæg efter at have læst oberstløjtnant Nils Bergs artikel, selv om noget af det, jeg gerne ville udtrykke, allerede er sagt. Uden at vide om jeg måtte tilhøre det »psyko-militære leder-kollektiv« føler jeg mig stærkt tilskyndet til at fremsætte et par bemærkninger i anledning af oberst, cand. psych. B. O. Jakobsens artikel i Militært tidsskrifts marts-nummer.

Mine forudsætninger for at udtale mig er de enkle, at jeg som kursus- institutionschef i et halvt års tid har beskæftiget mig med ledertræningskursus med sensitivitetspræg, og at jeg forud for den tid har haft en højst varieret karriere, som har ført mig fra geledtjeneste i hæren (artilleriet) over teknisk uddannelse, virksomhedsledelse og tjeneste i Træningskom- mandoen til det nuværende job som chef for Flyvevåbnets Kursusinstitution. Mine ord kan derfor med det samme afvises som værende uden videnskabelig underbygning, men hviler dog på et erfaringsgrundlag samt personlige oplevelser som kursusdeltager. Mine ord kunne også afvises, fordi jeg som chef for en kursusinstitution nødvendigvis måtte forsvare det, som institutionen arbejder med. Dertil er blot at sige, at hvis ikke man har tillid til, at det, man er ansvarlig for, tjener forsvarets og den enkeltes bedste, bør og kan man ganske simpelt ikke fortsætte sit hverv. Det følgende skal derfor ikke opfattes som en til formålet antaget holdning, men som min inderste - måske naive - opfattelse. Oberst Jakobsen anfører, at der er lagt en sprængladning under »al kommandoførings tusindårige fundament. Befalingspligt og -ret under personligt ansvar - lydighedspligt under ansvar«.
 
For det første er det jo ikke sikkert, at det tusindårige i sig selv er garanti for rigtigheden. For det andet er der ingen, der har bestridt befalingsmandens ret og pligt til at befale, sådan som det er kommet til udtryk i den række af orienteringskurser som bl.a. FKI har gennemført, og hvori ledelsesformens afhængighed af situationen er blevet klart belyst. For det tredie er det svært for mig at se forbindelsen mellem det anførte og sensitivitetstræning.
 
Spørgsmålet er for mig at se det, på hvilken måde befalingsmanden skaffer sig grundlag for sine beslutninger, på hvilken måde han betragter sig selv i relation til sine medarbejdere, på hvilket grundlag han ønsker at basere sin ledelse.
 
Den første mulighed er at basere sig på sine undergivnes frygt. I samfundet af i dag er det vel kun et fåtal, der vil acceptere et sådant grundlag Og det er vel også kun et fåtal, der vil hævde, at forsvaret kan vedblive at være en levedygtig del af samfundet, hvis det indtager en isoleret, afvigende holdning i spørgsmålet om personellets indbyrdes relationer.
 
Den anden mulighed er at basere sig på belønningens magt, ikke alene den økonomiske belønning, men alle de små og store goder, som det står i en leders magt at give. Belønningsmulighederne vil før eller senere være udtømte. Og iøvrigt vil den belønnede vel ofte selv føle sig ilde berørt ved at modtage belønning og dermed kun i ringe grad blive mere motiveret for sit job ad denne vej.
 
Den tredie mulighed er at basere sin ledelse på det som - muligvis lidt ukorrekt fremstillet - var overskriften over porten til de romerske legionærers skole: »Således vil jeg. Således byder jeg. Min vilje alene skal være grund nok«. Ungdommen af i dag - og vel det overvældende flertal af resten af befolkningen - akcepterer i dag ikke, at tildeling af formel myndighed f.eks. gennem udnævnelse, er ensbetydende med enevældig ufejlbarlighed. Og vil forsvaret fortsat overleve som en del af samfundet, må det tage hensyn hertil.
 
Den fjerde mulighed er at basere sin ledelse på ekspertviden. Der er ingen tvivl om, at besiddelse af dybtgående viden på et specielt område skaber respekt omkring en leder - på dette felt! Og hans medarbejdere vil stræbe imod at nå den samme ekspertice. Men dels ligger det vel - i nutidens yderste komplicerede verden - uden for en hvilken som helst leders formåen at være ekspert på alle områder. Dels kan ledelsen være nok så meget ekspert og alligevel ikke blive opfattet som den naturlige leder, hvis han ikke evner at oprette de rette relationer til sine medarbejdere.
 
Tilbage står den femte mulighed at basere sin ledelse på sin personlige autoritet.
Formår man som leder at etablere det rette forhold til sine medarbejdere og at give afkald på sin hidtidige suveræne ret til i enhver situation at træffe beslutninger alene opstår den vanskeligt definerbare relation leder og medarbejder imellem, der bevirker at medarbejderen virkelig søger at identificere sig med lederen og i et ægte samarbejde prøver at realisere de mål som lederen ønsker nået. Lige såvel som ekspertise uden den rette holdning til medarbejderne ikke vil være det rette grundlag for ledelse, vil den rette holdning uden nogen form for ekspertise eller professionalisme lige så lidt være det. Og dermed føler jeg - i modsætning til oberst Jakobsen - at om end der ikke kan sættes et »bestemt lighedstegn« mellem civilt og militært lederskab, så er det meget nær ved. For i såvel militært som civilt lederskab må lederens primære opgave være at koordinere sin gruppes mål (det være sig flyvestationsstaben eller kjole- afdelingens) med organisationens mål (det være sig forsvarets eller Magasin’s).
 
Hvem står stærkest, den dag vi skal »få vore folk til at fungere i det helvede på jord som krig er«? Ham, der baserer sin ledelse i fred på straf (frygt) og belønning eller ham, der baserer sin ledelse på samarbejde, baseret på gensidig respekt, på tryghed, tillid og åbenhed? Jeg synes, svaret ligger snublende nært. De medarbejdere som kender deres leder til bunds, som ved, hvad der rører sig i lederen, ved hvor han har sin styrke og sine svagheder, ved at intet problem behøver at forblive udiskuteret, selv om det drejer sig om indbyrdes relationer, de medarbejdere føler sig trygge og føler sig tilskyndet til på den ene side at akceptere lederens afgørelser, når situationen ikke tillader en nærmere drøftelse og på den anden side at støtte og hjælpe lederen, når situationen er til det. Ligeledes ved den leder, der baserer sig på den personlige autoritet, at han ikke behøver at spilde en masse energi på at opretholde et eller andet idealbillede af sig selv, behøver ikke at forsøge at skjule for sig selv eller andre, at han - som ethvert menneske - har svage sider, som han må lære at leve med.
 
De i forsvaret afholdte kurser med sensivitetspræg tjener netop det formål at behandle de mellemmenneskelige relationer ud fra emner, som kommer enhver leder ved, nemlig medarbejdersamtalen, feed-back, motivation, kommunikation og personlig ledelsesform. For de læsere, som ikke måtte være bekendt med sensitivitetstræning er der måske grund til at nævne, at denne findes i mangfoldige afskygninger - jvf. f.eks. Finn Rasborg: »Proces- og produktanalyse« — fra gruppedynamiske eksperimenter til den helt ustrukturerede sensitivitetstræning, hvor grupperne har en specialuddannet psykolog som træner og selv formulerer sine mål og sine normer. At behandle sensitivitetstræning under eet finder jeg derfor ikke helt rimeligt.
 
Oberst Jakobsens artikel kan opfattes på mangfoldige måder. Jeg har opfattet den som en advarsel imod den ledertræning med sensitivitetspræg, som i dag drives af såvel Hærens Kursuscenter som Søværnets og Flyvevåbnets Kursusinstitutioner. Linien i disse kurser er at bringe ledere fra de tre værn og ledere fra den civile sektor og fra forskellige niveauer sammen og i grupper at diskutere emnerne, som allerede er nævnt. Det centrale er imidlertid, at det ikke nødvendigvis drejer sig om at løse de opgaver, der stilles i forbindelse med emnerne, men derimod gennem aktiviteten i grupperne bl.a. at observere den enkeltes adfærd og at fortælle ham, hvorledes hans adfærd virker på de andre gruppemedlemmer.
 
Dette kan for den enkelte af- eller bekræfte hans egen opfattelse af sig selv, eller endog afsløre for ham karaktertræk eller adfærdsformer, som ikke er ham selv bekendt.
Kursussituationen tilsigter en »laboratoriesituation«, hvor den enkelte - i kraft af den trygge atmosfære, der søges opbygget - kan eksperimentere med en åbenhed og adfærd, som hverdagslivets gængse normer ikke ville tolerere. Dette tillader en indlæring, som ikke ville kunne finde sted uden for »laboratoriet«. 
 
Hensigten hermed er udtrykt i kursusprogrammerne således:
- igennem selvoplevelse og analyse af gruppeaktiviteter at bibringe deltagerne øget forståelse af, hvordan en gruppe arbejder samt udvide deltagernes muligheder for at kunne lede og samarbejde i praksis og
- at give den enkelte deltager øget indsigt i og forståelse for problemer af ledelsesmæssig, samarbejdsmæssig og kommunikationsmæssig karakter.
 
Det er givet, at deltagerne i »laboratoriet« - alt afhængig af gruppens ønsker - kommer temmelig »tæt« på den enkelte, og at dette kan blive en psykisk belastning i øjeblikket, men det er kursusinstitutionernes erfaring, at størsteparten af kursusdeltagerne ved kursusafslutningen vurderer deres udbytte af kursus højt. Ofte udtrykkes endog konkrete ønsker om at komme til at deltage i videregående sensivitetstræning. Meget tyder på, at det centrale for mange deltagere er opnåelse af en større selvindsigt, der kan skabe større selvtillid. Dertil kommer, at mange har gjort nye erfaringer vedrørende kommunikation, motivation og ledelse, som vil være dem til gavn i den daglige ledergerning. Ordet »manipulation« har blandt kritikere af sådanne kurser tit været taget i brug i en odiøs betydning. Enhver form for indlæring må vel egentlig kunne betegnes som en manipulation, idet indlæring jo tilstræber en ændring af den lærendes adfærd. Dette odiøse bliver først relevant, når manipulationen forsøges gennemført i dølgsmål.
 
Der påhviler derfor kursusledelsen et stort ansvar for, at gøre det helt klart for deltagerne, at ikke alt, hvad andre på kursus måtte give udtryk for, behøver at være relevant, men at deltagerne for sig selv må afgøre, hvad der er relevant for dem. Har kursus levet op til dette ansvar, kan jeg ikke akceptere talen om manipulation i nogen dårlig betydning. Der påhviler endvidere kursusledelsen et stort ansvar i retning af at undgå at påtrykke kursusdeltagerne bestemte holdninger til problemerne. Den enkeltes holdning skal og må afgøres af ham selv på grundlag af den nye viden, han i løbet af kursus har vundet på basis af i videst muligt omfang konkrete oplæg og de deraf følgende selvoplevelser. Der er fra forskellig side udtrykt tvivl om, hvorvidt kursus har nogen reel effekt, fordi »laboratoriesituationen« ikke findes på arbejdspladsen og fordi deltagerne derfor ikke umiddelbart kan anvende deres nye viden, men er tilbøjelig til at »falde tilbage« til de før kursus gældende normer. Kravet om på naturvidenskabelig basis at kunne føre fuldgyldigt bevis for træningsmetodens effektivitet og varige virkning forekommer mig mindre relevant.
 
Med tiden vil det måske blive muligt at kortlægge de psykologiske eller biologiske processer, der bestemmer et menneskes adfærd. Men det er ikke så meget forklaringen på, hvorfor en person udviser en given adfærd, en leder har brug for, men i langt højere grad har han brug for at kende virkningen af sin egen adfærd overfor andre og at opøve evnen til i en given situation at vælge den mest hensigtsmæssige måde at skabe de bedste vilkår for samarbejde på. De tilbagemeldinger, som kursusinstitutionerne får, tyder på, at i hvert tilfælde en betydelig procentdel af deltagerne, også når kurset kommet noget på afstand, vurderer det som værdifuldt. Skønt et endeligt, videnskabeligt fuldgyldigt bevis for den sensitivitets- prægede ledertrænings effektivitet og varige virkning endnu ikke foreligger, findes mange forskningsresultater, der peger i den retning.
 
Denne træningsform er indtil nu det eneste alternativ til at lade lederens personudvikling ligge og dermed udelukkende satse på at meddele lederen den ekspertviden, som efter min opfattelse kun er den ene forudsætning for at blive en effektiv leder. Forudsat at kendskabet til målet med træningen bliver kendt og ak- cepteret af forsvarets ledere, føler jeg mig overbevist om, at den sensi- tivitetsprægede ledertræning er kommet for at blive som et led i den samlede lederudvikling.
 
 
 
 
 

Som man råber... 

Af B. O. Jakobsen

Når man i dette blads marts-nummer mener at have givet et dækkende udtryk for sine meninger om sensitivity-training, er det temmelig ulideligt at skulle i gang med at udvande dem. Og skulle dette indlæg placeres rigtigt i den almindelige samfundsdebat, og skulle det dække de spørgsmål og henvendelser, der er nået mig pr. brev, telefon og personlig, ville det blive en bog. Lettere bliver det ikke af, at oberstløjtnant Nils Berg (N.B.) både lægger op med et personligt sigte og til en akademisk bevisførelse, og at der også skal skeles til oberstløjtnant H. Steen Møllers (H.M.) indlæg, der virker på mig som et bekendelsesskrift.

H.M. finder ganske rigtigt, at drøftelsen kan blive vanskelig, fordi vi vil tale ud fra forskellige forudsætninger. Hvis H.M. dermed vil lufte et underkastelseskompleks over for den, der fører en lille psykologisk titel, så beder jeg ham glemme den; og her skal N.B. da også vide, at jeg netop ønsker at være en hr. hvemsomhelst, hvis forældede uddannelse har efterladt det, der som bekendt kan blive tilbage, når alt er glemt - en smule dannelse, her i betydningen: tankedisciplin og respekt for videnskabelig sandhed.

Mit første indlæg er ganske rigtigt blevet opfattet som et angreb, men misforstået som et angreb på nogen, hvad det ikke er, men måske nok på noget. Og det skal i hvert fald opfattes inden for rammen af et strategisk forsvar for alle dem, som ikke selv finder egnede våben mod syndfloden af mode jargon, ufærdige og upålidelige teorier og fordækte angreb på den enkeltes frihed til at være ansvarlig for sin egen personlighed. I H.M.s indlæg står der da også sort på hvidt, at sensitivity-training er det eneste alternativ til at lade ledernes personlighed ligge!

Det er en klarhed omkring formålet med disse kursus, som jeg er H.M. taknemmelig for at have tilvejebragt. Det er altså et klart sigte med denne træning at ændre på, eller i det mindste pille ved, den enkeltes personlighed gennem en laboratoriemæssigt anordnet rolleteknik: Schule Der Innere Fiihrung! Skulle den være nødvendig her i landet? H.M. kommer herved i godt selskab med f.eks. den avantgardistiske modefilosof og ideologi-debattør Hans-Jørgen Nielsen i dennes behjertede forsøg på at erstatte personlighedsbegrebet med »attituderelativisme«. (Jeg har lovet til flere sider ikke at bruge fremmedord; men dette kan jeg desværre ikke oversætte). »At tale om et »jeg« er (således) ikke muligt«, siger denne modecreateur på filosofiens område, »men man kan tale om en række »jeg’er«, idet »jeg’et« kun er et rollespektrum, som ikke giver plads for personlighedsbegrebet eller nogen evig menneskenatur«. Om disse tanker, som vel nu er en halv snes år gamle, udtalte deres ophavsmand fornylig, at de, trods alle uklarheder, dog fik visse progressive konsekvenser. Han har, som han videre siger, lagt sin egen attituderelativisme bag sig, idet hans politiske engagement nu er således styrket, at han er ved at forandre sig fra en papirtiger til en rigtig tiger...
 
Med andre ord, forlad snarest al småborgerlig snak om en personlighed, en individualitet, som bygger på en masse uartige ord som intelligens, ansvar, selvdisciplin, autoritet o.s.v., og søg gennem uafladelig bevidsthedsudvidelse frem mod den eneste »personlighed«, som har nogen realitet: det gruppeskabte, massebevidste, sociale menneske, som er sikkert forankret i den dialektiske materialisme.
 
N.B. holder sig, skuffende nok, ikke helt fri af det, som allerede i den klassiske disputerekunst blev anset for utilladeligt: argument mod personen, argumentum ad hominem. Det er en frihed, N.B. tager sig, men den giver jo en vis frihed. Så lad os få disse ting til en side. N.B. mener ikke, at jeg skulle være fanden, som er gået i kloster - andre synes at mene det! Måske er jeg blevet lidt halvgammel; men jeg er kun en beskeden broder i den klosterorden, jeg altid har tilhørt, den, der tror på, at vejen til erkendelse går over den videnskabelige metode, og at det alene ad den vej er muligt at kaste lidt lys hist og her over lovene for den menneskelige adfærd, og som afviser, at psykologien skulle have noget at udrette, hvor talen er om menneskets »sjæl«, dets bestemmelse, dets livsindhold og dets eksistentielle ansvar herfor. Så skulle jeg selv have været ude i evangelisk ærinde. Jeg må nok bøje hovedet og bekende, at detteher måske er en bodsøvelse for, at jeg ikke helhjertet viste fristeren fra mig. Men jeg har tilgivet mig, for lidt margin må der vel være til den, for hvem udstødelsen var en nærliggende mulighed - i modsætning til nu, hvor der synes at være bespisning på Prytaneion til enhver, der blot kan »jargonen«. Da succes, iflg. Graham Greene, er en lemlæstelse af det naturlige menneske, kan det måske tjene til at forklare, hvorfor jeg ser en del psykologer bære spor af svære personskader efter kollision med succes’en.
 
Så savner N.B. en adressat. Det gør jeg også, for jeg véd virkelig ikke, hvem der er den ansvarlige for de forsøg på personlighedspåvirkning, som foregår viden om land. For vi er vel enige om, at vi lever i en sektor af samfundet, hvor et ansvar, også af denne art, skal kunne placeres på ét sted? Eller er vi ikke? Vi skal vel så have fat på den forrige m inister, i hvis regeringstid det hele halløj tog skikkelse og fart. Men adressen må være forkert, for jeg har i hvert fald ikke den fjerneste mistanke om, at han havde noget som helst med sensitivity eller sensibility at gøre. Så forsvarschefen da? Antagelsen har næppe nogen rimelighed - og herefter nævner N.B. så en række personer og institutioner, som han kunne tænke sig som adressater. Kan N.B. hjælpe mig med spørgsmålet, for jeg vil virkelig gerne have oplyst, hvad den pågældendes formål er med at forsøge sig med en påvirkning af mine personlige normer, idealer og metoder, og om der er videregående planer m.h.t. at forsøge at lave mig om til en anden end den, jeg er.
 
N.B. slutter lidt udfordrende med det spørgsmål, om jeg vil bakke op. Svaret er nej; men jeg vil ikke gøre mig medskyldig i tidens nejsigere til alt mellem himmel og jord ved ikke at gøre klart, hvad jeg da vil sige ja til. Her bliver jeg af pladshensyn nødt til at henvise til forhistoriske værker som »Betænkning fra kommissionen til behandling af militærpsykologiske spørgsmål 1949« og »Rapport fra hærkommandoens udvalg af 19. april 1955 vedr. kommandoføring m.v.« og blot opremse: Ja til højere uddannelse af officerer i psykologi og pædagogik, ja til at sætte mennesket i centrum af offieersuddannelsen, ja til en »mellemteknikeruddannelse« i undervisningsteknik, ja til en grundigere individuelt anlagt sessionsbe- handling, ja til grundige undersøgelser forud for udvælgelse af ledere, ja til forsøg på at finde »rette mand til rette plads« efter mødet ved forsvaret, ja til forskning og udvikling omkring militært udstyr, som sandt at sige ikke altid er lige forbrugervenligt, o.s.v. I dagens situation ville jeg forvente, at et intensivt forskningsarbejde var i gang omkring en kommende TV-kasette-undervisning, og at man alvorligt forsøgte at udvikle en mere elevcentreret undervisning i de (forholdsvis få) militære discipliner, der kan egne sig dertil. Ja, også til sociologiske undersøgelser, eftersom jeg aldeles ikke er imod nogen del af psykologien, når den blot beskæftiger sig med problemer, den har adkomst til at angribe. Og jeg ville f.eks. hellere se en forskning, der prøver at klarlægge bæreevnen af eksercits og eksercermetoden, end læse i »Ekstrabladet«, at en ledende militærpsykolog stempler eksercits som et unødvendigt onde. Kort sagt, ja til et utal af tænkelige militærpsykologiske aktiviteter, som havde det klare formål at kaste lys over, hjælpe, fremme, lette, effektivisere den militære uddannelsesaktivitet på de universelt gældende militære grundvilkår, men nej til en afsmitning fra den civile uddannelsessektors skrupforvir- rede, kriseagtige pædagogiske debat og forsøgsvirksomhed. Lad os i denne forbindelse med et minuts stilhed mindes besættelsen af Psykologisk laboratorium, opbrydning af stemmeurner i Århus, balladen om Askov højskole, en højere skole, som ikke var i stand til at gennemføre translokation - og 17 eller 117 andre offentligt kendte skoleskandaler i de seneste år, og er det spørgsmål så uberettiget: Hvad er det egentlig, man vil lære os, og hvem er det, der vil lære os det?
 
Spøgefuldt, naturligvis, mener N.B., at jeg skulle se syner i retning af en mafia i fuldt sving i den militære sektor; jeg holder tonen et øjeblik og beder N.B. tage til efterretning, at jeg har forrettet tjeneste i MPT sammen med Eggert Petersen, Sten Hegeler og Jesper Jensen - så sådan set kan man da ikke til enhver tid være helt klar over, hvad man er oppe imod!
N.B. har så i øvrigt forsøgt at lægge diskussionen ind i et videnskabeligt plan, bl.a. ved henvisning til seks litteraturnumre. Det må man være taknemmelig for, eftersom der i praksis i alt væsentligt er blevet doceret ex catedra. Henvisningerne er mig delvis bekendt; men jeg vil ikke supplere listen og henvise til andre skriftsteder, som kunne være egnede til at slå N.B. og H.M. oven i hovedet med. Det er dog fristende at gøre et par undtagelser med materiale, hentet fra N.B.s egne henvisninger.
 
Fra dr. P. Smiths lille arbejde: Improving Skills in Working with People: the »T-group« har N.B. trukket fig. 1 frem som velegnet til at belyse, hvad man arbejder med - det er den med firkanterne, hvor jeg er lykkelig over, at vi - endnu - får lov at beholde det sydøstlige hjørne for os selv, det med det ubevidste. Hvorfor dog forresten denne tilbageholdenhed? Hvorfor ikke ned på analytikerens briks med os allesammen? Jeg vil gerne medinddrage fig. 2 fra samme rapport, fordi den siger noget væsentligt.
 
 
 
 
Tydeligere kan det næppe siges. Ud af feltet vandrer lederskab (simpelthen), (god) mødeteknik og en fast dagsorden, og ind vandrer mål (debat), (megen snak om) beslutningsprocedure, ledsaget af (nye) normer for åbenhed og tillid. Det skulle altså være koncepten for fremtidens effektive, militære lederskab. Jeg lader sagen gå til doms uden yderligere procedure. Men først nu står det mig helt klart, hvor forkert Tito bar sig ad, da han under krigen sendte et telegram til en af sine underførere i bjergene, som saboterede samarbejdet med englænderne, idet han kun ville have at gøre med dem, han selv anså for pålidelige kommunister. Det lød, fortalt mig af en, som oplevede det: »Cooperate or die«.
 
Jeg kan heller ikke nære mig for at give et indtryk af de »måleinstrumenter«, man betjener sig af. Et spørgsmål (Castle-scale) lyder: »If one worker complains about another, the supervisor should refuse to listen« - eller (fra Elliott - scale): »The best committee is a committee of one man«. Det påvises, at der i begge (de komplette) skalaer er fundet statistisk holdbare (signifikante) forskelle i pointstal mellem på den ene side »trænede« og på den anden side »utrænede« ledere. Bedre illustration til svagheden ved sociologernes højtelskede spørgeskemametode kan man ikke ønske sig. Det er utroligt, at alvorligt arbejdende psykologer og sociologer ikke indser, at man ikke hermed måler holdninger, men simpelthen den form for intelligens, som hedder opportunisme. Man måtte jo være forsorgsberettiget, hvis man på et kursus svarede »forkert« på spørgsmål af den art.
 
N.B. henviser flittigt til Fiedler, en anerkendt og skarpsindig forsker. »A Theory of Leadership Effectiveness« er værd at læse - og så har F. oven i købet arbejdet med militære problemer i militære miljøer, hvilket, som man vil forstå, gør et dybt indtryk. Trods gode forsætter vil jeg fremdrage et par skriftsteder. Han, Fiedler, siger selv om sit omrids af en teori om effektivt lederskab, at ».. .the theories ... are derived from a highly selected and unrepresentative sample of the teams which are found in the real world«. Han understreger også, at forskellige former for lederskab synes at være nødvendige i forskellige lederskabssituationer! Fiedler slutter sin bog med en, som han siger, ufuldstændig liste over 11 væsentlige områder, hvor megen forskning fortsat er nødvendig for at komme til klarhed. Her finder jeg støtte i det synspunkt, at man måske burde tage det en smule med ro, inden man dekreterer, at sådan og sådan skal mili- tære ledere være, opføre sig og spille deres rolle. Der er og bliver tale om ufærdige teorier - og om de nogensinde bliver færdige og verificeret, det får vi se. Jeg tvivler, og denne indstilling er dog i det mindste videnskabelig.
 
I bunden af den debat, som her er i gang, ligger store principielle meningsforskelle - og jeg forstår godt, hvis H.M. finder det næsten håbløst at begynde at tale sammen. Noget væsentligt, som skiller mig fra sociologerne (hvis man nu for nemheds skyld kalder dem sådan), er opfattelsen af arvens og miljøets betydning. Den almindelige udvikling har jo været den, at man fra en antagelse af, at arven var altafgørende, nu er kørt i den anden grøft med påstande om, at arven ingenting betyder, men at miljøet, vilkårene, er enebestemmende for det, som med et internationalt kendt dansk ord hedder fremtoningspræget. Det er i den henseende gået så vidt, at mag. Jesper Jensen, ansat på dansk pædagogiks højborg, fornylig har udgivet et værk, hvor intelligensbegrebet m.m.m. manes i jorden. Ingen er født med et vist mål af intelligens - alt erhverves. Denne rabiate miljøoptimisme kunne suppleres med mange andre uhyrligheder, som er stridende mod både sund fornuft og videnskabelige kendsgerninger i hobetal. Men sådan er status i vor forvirrede periode; biologiske kendsgerninger, de mendelske arvelove, genetikkens sikre fund - alt fejes til side, fordi videnskaben skal underkastes de politiske ideologiers terror.
 
Tag som et andet eksempel den kriminologiske teori om, at berigelsesforbrydelser blot er en funktion af de økonomiske vilkår. Afskaf fattigdommen, sagde man for blot få år siden, og tyverier m.m. vil forsvinde. I dagens overflods- og velfærdssamfund ser man så berigelseskriminaliteten stige med op til 50 % om året. Sådan kan det gå, når »videnskaben« »glemmer« at indregne det umålelige i sine målinger.
 
Det er kendsgerninger af denne art, som bevirker, at man må tage et alvorligt tag i nakken på sig selv for ikke at falde for f.eks. Søren Krarups stempling af psykologi (og sociologi m.m.) som principielt uvidenskabelige, idet han henfører dem til Ersatz-religionerne. Men hvad har dog dette med sensitivity-training at gøre? En masse, for man har at gøre med brudstykker af et mønster, hvor politiserende videnskabsgrene med djævelens vold og magt forsøger at producere teoremer, der kan passe ind i idealiserede, »avancerede« sociale modeller. Kriminologerne troede at kunne afskaffe tyveri med rigdom, og psykologer tror radikalt at kunne ændre lederegenskaber ved at udsætte folk for en række rollesituationer.
 
Det kan altså ikke skjules, at jeg anser »lederevner« for at være et kompleks af »evner«, som man i grundtrækkene er født med. Dog skal ingen få mig til at køre i den anden grøft med en påstand om, at miljøet ikke skulle spille en væsentlig rolle m.h.t., hvordan disse evner vil komme til at udfolde sig. Hvordan er dette evnekompleks beskaffen? Ja, som fremhævet ved en anden lejlighed, véd jeg det ikke, og ingen ved det til bunds, trods en enorm forskningsindsats. Men jeg lader gerne et brudstykke af min uvidenhed gå videre.
Det indeholder rent ydre ting, derom er ingen tvivl. Udseende, holdning, gang, legemsbygning, bevægelser, ansigtsudtryk, størrelse, kræfter og vitalitet spiller næsten altid en rolle. En vis begavelse er også nødvendig - den behøver såmænd ikke være overvældende stor. Viden på det område, hvor man skal være leder, er normalt af meget stor betydning, især på lidt lavere ledelsesniveauer. Evnen til at udtrykke sig mundtligt og skriftligt er af meget afgørende betydning. En mærkelig evne, som kan kaldes den manglende tilbøjelighed til at blive fagidiot, er af afgørende betydning, især på lidt højere ledelsesniveauer. Et vist mål af aggressivitet kommer man ikke uden om - det skal i det mindste ligesom ligge i luften, at lederen ikke finder sig i at blive trådt for nær. Overblikket taler man ofte om, og det er vel nærmest en funktion dels af intelligens, dels af almen viden — men jeg er nu langt inde i den uløselige opgave at forsøge at referere, hvad hundreder af forskere i tusinder af forskningsprojekter har fundet ud af. Men endnu én ting skal med, den, det her drejer sig om: sensitivity. Alle forskningsresultater, jeg kender til, påviser, at »evnen« til at sætte sig ind i andres tankegang, at lytte til andres råd, at ligesom vejre stemningen, hører til blandt de mange delevner, som den virkelige leder er udstyret med. Den kan i forskningsrapporterne gå under forskellige betegnelser som menneskekundskab, indfølingsevne, sympati, smidighed i tankegang o.s.v. Ja, men så er man vel med sensitivity-training på rette vej? Her er der vel så et godt område at arbejde med? Ja, såmænd, hvis det blot ikke forholdt sig sådan, at for megen sensitivity kan gøre en leder impotent som leder. Hvem har ikke set ledere, der er som svajende siv for de forskellige råd og påvirkninger, de er ude for, og hvis beslutsomhed ganske bliver blokeret, når de bliver stillet over for valgmulighedernes mangfoldighed? Jeg har set det mange gange, og det er det sørgeligste, man kan opleve, at se en mand sat i en position, som hans indre kapaciteter ikke tillader ham at honorere.
Men skal jeg sætte sagen på spidsen, er denne komponent efter min opfattelse næsten den eneste, som man næppe kan påvirke. Er der for lidt sensivity, finder jeg det umuligt at øge den ved nogen form for »træning«, eftersom den bunder dybt i konstitutionelle variable, og er der for meget af den, får man den mest umulige ledertype, som tænkes kan. Frans G. Bengtsson har givet os modellen i det bidende, satiriske portræt af Ethel- red den Rådvilde.
 
Dette fundamentale synspunkt kan næppe understreges nok. Al viden og erfaring peger på, at lederegenskaber er noget, som nogle har, og andre ikke har - egenskaber, der som alle andre vel kan trænes og udvikles, men ikke skabes ud af ingenting. Tænker man sig en voksen, moden person, som har anerkendt dårlige lederegenskaber, anser jeg det for lige så håbløst at »træne« ham til godt lederskab, som det ville være at uddanne en umusikalsk til operasanger og en mand uden »boldøje« til Wimbledon- mester. Mener man, at en del officerer er underlødige - og det gør man åbenbart - må man sætte ind på udvælgelsesfronten.
 
Hvad angår det rent praktiske, er teorien på bjerget, at dette med kommandoføring egentlig er ganske overflødigt - under uddannelsen. Her gælder det blot om at skabe tillid, samarbejde og medbestemmelse, medens det »naturligvis« må være sådan under større øvelser, at der her skal føres regelret kommando. Tillid og lydighed skal skabes. Det er muligt at følge tankegangen et langt stykke; men det hele er blot så langt lettere sagt end gjort. Hvor længe og hvor meget skal man forsøge at motivere med forklaringer og andre »blide« metoder, og hvor store skal øvelserne i marken være, før man forlanger villig, nøjagtig lydighed uden opsættelse og talsmandsmøder? Jeg er alvorligt bange for, at man mange steder ikke når til de »større øvelser« i dag.
 
Der er yderligere et meget alvorligt problem, som hverken N.B. eller H.M. kan være ubekendte med, nemlig at der i en mobiliseringshær må kræves og forventes en lydighed, som ganske simpelt hviler på formel og legal autoritet - og intet andet.
Nu giver jeg for vistnok tredie gang i denne artikel den indrømmelse, at miljøet, oplevelserne, former mennesket, ofte på afgørende måde, således at det oplevede ligesom bliver en del af en selv (internaliseres - der skal også være noget for psykologer). Når man nogle gange har været med danske soldater under truende, alvorstunge forhold og endog i fægtning - i det små - så véd man, så man aldrig glemmer, at mandskabet stiller nogle ganske få fordringer til den, der måske kun har en enkelt lille blikstjerne på skulderen:
1) Han må vise, at han kan sin metier. 2) Han skal sætte noget i gang for at afhjælpe de mangler, der altid vil være i en (mobiliseret) styrke. 3) Han skal give klare, koncise, forståelige ordrer. 4) Han må ikke tøve med selv den tungeste afgørelse. 5) Han må ikke vise, at han er nervøs (selv om han er det). Det kan vist siges i én enkelt sætning: Han skal udøve den autoritet, som alle forventer af den mand, der har kommandoen, og som mandskabet sandsynligvis aldrig før har set for deres øjne.
 
Sådan var det i 1939, 1940, 1944 og 1945, og sådan vil det være i 1989. Meget ændres på 50 år; men officerens fundamentale vilkår er uforanderlige. Myndigheden er givet os, for at vi skal bruge den. Bruger vi den ikke, er resultatet mandskabets vantrivsel, mistillid og foragt - mytteri, måske.
 
Min gamle lærer, professor Rubin, fortalte mig - flere gange - at han engang i sine yngre år havde medvirket ved en intelligensundersøgelse af forskellige studentergrupper. Bedst scorede gruppen af medicinere, og derefter kom til hans usigelige og aldrig overvundne forbavselse en gruppe af officerselever; derefter fulgte - nå lad det nu være ...
 
Rubins forbavselse gik på, at folk (officerer altså) kunne være så intelligente og dog så dumme, som han sagde. Emnet interesserede mig naturligvis, og jeg fik det da også præciseret derhen, at officerer forekom ham at være lette ofre for alskens anti-intellektuelle strømninger og påvirkninger. »Hvad lærer I egentlig på officersskolen«, kunne han spørge. At han ikke var tilfreds med den plads, videnskaben om mennesket, den videnskabelige metodelære og humaniora havde i systemet, kan vel ikke undre. Det var vi andre så vist heller ikke. Gik man ham nærmere på klingen, kunne man få en opfattelse af, at han tænkte på noget af det, den amerikanske publicist, Schlesinger, har kaldt »den militære hjernes ubegrænsede evne til selvbedrag« - hvilket i forbifarten kan kvitteres med Schlesingers ubegrænsede evne til at producere militær bagklogskab.
 
Er vi, endnu idag, alt for lette ofre for anti-intellektuelle påvirkninger? I hvert fald finder jeg, skjult bag sensitivity-trainingens blide og facile facade, et moraliserende, normsættende sigte og dertil en selvgodhed, som man efter behag kan henføre til de politiske, etiske eller religiøse overdrev - og her har psykologien og sociologien intet ærinde; her er de lige så inkompetente som matematikken og ægyptologien. En afdød general sagde omkring den tid, da militærpsykologien »brød igennem«: »Det er gyldne tider for gøglet«. Han fik mere ret, end jeg dengang ville indrømme. 

 

 

PDF med originaludgaven af Militært Tidsskrift hvor denne artikel er fra:
PDF iconmilitaert_tidskrift_100_aargang_jul-aug.pdf

 

Litteraturliste

Del: